За последние шесть лет Алексей Попович успел поработать в нескольких банках и везде отвечал за развитие розничного бизнеса. С середины 2018 года Алексей взялся за розничные продукты в Газпромбанке. Уже в следующем году клиентская база ГПБ выросла на 35%, по объему пассивов банк переместился с пятого на третье место. За второй квартал уже этого года Газпромбанк вышел на первое место по приросту комиссионного дохода. Esquire решил пообщаться с Алексеем, чтобы выяснить причины такого успеха.

Алексей, в банковской отрасли много направлений, но вы, кажется, за свою карьеру не изменили себе. В чем загадка такой привязанности именно к розничному бизнесу?

У меня профильное образование — «Финансы и кредит», специализация «Банковское дело». К выпуску из университета я уже имел опыт работы в отрасли, кстати, первую практику проходил именно в Газпромбанке. В то время — конец нулевых — розница была самым активным сегментом банковского бизнеса. Направление росло кратными темпами, настоящий бум.

Прошло много лет, а рост продолжается и сегодня. Несмотря на любые кризисные явления. Это мне и нравится в розничном бизнесе — его всегда можно успешно развивать. В любых условиях в рознице есть окно возможностей, которое позволяет быстро адаптироваться к ним, а иногда даже открыть новую зону роста.

Как результат, в 2018 году в банковской отрасли розница стала зарабатывать больше корпоративного бизнеса. Даже те банки, что испокон веков считались корпоративными, теперь бегут в розничный бизнес — ведь он приносит хорошую прибыль.

В последние годы вы занялись развитием розничного бизнеса в Газпромбанке. В то время в массовом сознании ГПБ был, мягко говоря, скорее корпоративным банком. На ваш взгляд, удалось ли вам переломить это представление? Почему все получилось?

Действительно, в структуре активов Газпромбанка корпоративный сегмент является превалирующим — мы были, есть и будем одним из лидеров этого рынка.

Фокус на розничном направлении появился относительно недавно — в конце 2017 года. Но это не значит, что раньше не было ничего. Когда я пришел в Газпромбанк, у него было около 2 млн физических лиц — активных клиентов. По объему ипотечного кредитования банк уже тогда стабильно входил в тройку лидеров, по объему вкладов занимал пятое место.. Словом, плацдарм был создан, было с чего начать.

Мы пошли дальше и начали глобальную технологическую трансформацию: тотальная цифровизация всех каналов обслуживания банка, автоматизация и централизация этих процессов. Здесь мне помогли две вещи: сила бренда и готовность банка к инвестированию в изменения. Бренд Газпромбанка вызывает высокое доверие у людей — это позволило нам смело масштабировать бизнес, привлекая много новых клиентов. В то же время руководство банка, его акционеры не побоялись вкладываться в новые технологии, понимая, что сейчас фокус на цифровизацию — это ключевой аспект лидерства на рынке. Это те столпы, которые позволили развить бизнес.

Последние три квартала были тяжелыми для банков: пандемия, снижение ставок… А Газпромбанку удалось даже нарастить свой розничный сегмент. Дело в спросе на кредиты или у вас появились какие-то уникальные продукты?

Это не только рост кредитования, но совокупность факторов. Думаю, в первую очередь роль сыграло изменение внутренних процессов в рознице.

В своей работе мы полностью перешли на клиентоцентричную модель: все продукты и сервисы теперь разрабатываем исходя из представлений клиента, смотря его глазами. Работа происходит в формате agile-команд, что позволяет создавать новые продукты очень быстро: с начала этого года мы выпустили больше 130 продуктовых инициатив.

Мы делаем флагманские продукты по двум принципам. Первое — они максимально понятны и просты для клиента. Второе — они уникальны и отличают нас от других банков. Это и есть ключ к успеху.

Например, наша «Умная карта» сама определяет категорию максимальных трат клиента и по ней выдает максимальный кешбэк. То есть не надо заранее продумывать покупки на месяц вперед и выбирать одну категорию, карта автоматически делает это за клиента. Фактически, ничего сложного — но раньше такого продукта в России не было, он стал абсолютным прорывом на рынке. Сейчас получаем на нее около 120 тысяч заявок в месяц, больше 1,5 млн в год.

Из сберегательных продуктов можно отметить накопительный счет «Управляй процентом». Рост процентной ставки в зависимости от суммы ежемесячного пополнения —простая и прозрачная для клиента концепция, новая для рынка. В итоге во время пандемии у нас не было ни одного месяца сокращения пассивов, только рост.

Кстати, про кредитование. Мы традиционно были сильны в ипотеке, а теперь завоевываем направление потребительских кредитов. Получается тоже отлично: если в 2018 году по объему выдачи мы даже не входили в десятку, то сейчас находимся на четвертом месте. Целимся в топ-3, разумеется.

До этого вы работали в других банках и наверняка посмотрели много стратегий развития и стилей руководства. Заметили ли вы для себя какие-то признаки успешного банка?

Я выделяю три ключевых пункта.

Первый — готовность к изменениям. Многие руководители воспринимают их как разовое событие, которое надо перетерпеть и пройти. На мой взгляд, это неправильный подход. Изменения — это образ мышления и ежедневный формат работы. Когда команда переходит в режим непрерывной трансформации, это быстро отражается на ее успехах.

Второй важный момент — фокус на клиентах. Звучит банально, но не все это делают. Нужно абстрагироваться от банковских процессов и видеть продукт глазами клиента. Что ему действительно нужно? Те банки, которые научились выявлять потребность клиента, показывают наилучшие результаты.

И третья составляющая успеха — инвестиции в цифровизацию. Но здесь тоже нужно подойти с умом: открыть вклад онлайн сейчас можно почти везде, но в одном месте это анкета с пятьюдесятью полями, а в другом — три клика. Мы вот сделали три клика.

Наверное, не просто каждый раз разворачивать проект на новой почве. У вас есть своя команда или вы один в поле воин?

Все основывается на команде. В таком многогранном бизнесе, как розница, можно расти только с амбициозной командой.

Но ее нужно создать. У меня нет цели занять все места «своими». Да и вообще нет какой-то постоянной команды — люди ведь не крепостные. На мой взгляд, самый лучший сотрудник — это тот, кто лоялен к своей организации. Я поступаю наоборот, стараюсь развить существующую команду. Человек должен расти вместе с компанией, ведь компания — это и есть ее люди.

Понятно, что не все сотрудники сразу начали разделять эти ценности. Но, к счастью, в Газпромбанке большинство оказались готовы к такому подходу. Сейчас в моей команде, даже учитывая существенное расширение штата, соотношение прежних и новых сотрудников 50/50. Все идем под единым флагом в сторону успеха. Это общее чувство — самое главное.

Меняется ли клиент российских банков со временем? Чего люди больше всего ждут от банка сегодня?

Клиенты меняются очень быстро. В первую очередь развивается модель взаимодействия с банком — все уходят в мобильный банкинг. Если раньше это была молодежь, то сейчас рост наблюдается в том числе в сегменте старше 50 лет. Люди хотят не просто пользоваться цифровыми сервисами, они хотят оформлять продукты в цифре от начала до конца. У нас 50% продаж кредитов происходит за счет цифровых сервисов.

Кроме того, есть большой запрос на дополнительные, непрофильные для банка услуги: страхование, инвестиционные продукты и другие. Партнерства, интеграции, коллаборации с нефинансовыми компаниями в рамках одной экосистемы — это то, чем люди активно пользуются уже сейчас.

Планируете ли в будущем попробовать создать что-то свое? Если да, то на каких клиентов вы бы ориентировались, если не секрет?

Знаете, я думаю, мне пока рано об этом думать. Далеко не все еще сделано в рознице Газпромбанка — слишком много интересной работы, в которой я принимаю непосредственное участие.

Например, скоро запускаем на федеральном уровне нашу новую розничную инвестиционную платформу «Газпромбанк Инвестиции». Продукт для рынка не новый, но весь вопрос в том, как построить платформу… Мы отталкиваемся от своих принципов, поэтому интерфейс будет простым и понятным. Ждем, что нам удастся привлечь более миллиона клиентов на горизонте нескольких лет.

Есть и ряд инновационных решений в дочерних организациях, в партнерствах. Рассказывать пока не могу — но ждите громких анонсов уже в конце этого года.