Когда ты занят в нескольких проектах — от издания журнала до производства фильмов, — видишь, как работают совершенно непохожие друг на друга команды (даже если ты своему участию в их жизни категорически противишься).

Странные отношения
Далее Странные отношения
В неспортивной форме
Далее В неспортивной форме

Я видел много разных компаний из очень разных отраслей: алкогольный бизнес, книгоиздание, кинопроизводство, креативные агентства и ресторанные холдинги. Отечественные и иностранные. С очень разными руководителями и очень разными коллективами.

Одни состояли из сотрудников-звезд, каждый из которых мог в одиночку выиграть чемпионат мира по зарабатыванию денег, другие были полностью укомплектованы сотрудниками-мышами, которые работали как машины, обеспечивая результат.

Я бывал в офисах, похожих на студии рок-музыкантов, где не только клиентам, но и сотрудникам было непонятно, кто какую партию играет, чьи поручения важней и почему принятые решения ставятся под сомнение спустя двадцать минут. Я вел длинные переговоры с мультинациональными корпорациями, менеджеры которых назубок знали миссию компании, имели четко прописанный алгоритм действий, кажется, на все случаи жизни, но каждый раз звонили в головной офис в Лондоне, когда им предлагали выбрать логотип из трех и более вариантов.

Все эти компании я бы разделил на три группы: «успешные», «очень успешные» и «настоящие монстры». При разных системах управления и качестве менеджмента объединяет их одно: в каждой компании есть нечто большее, чем просто группа людей, принимающих решения.

Можно прочесть десятки бестселлеров из серии «секреты успешных руководителей», нанять бизнес-коуча или двух, устроить в своей организации двухдневное мероприятие по тимбилдингу, ежеквартально зависать на семинарах, где грустноглазые девицы в облегающих белых рубашках дают советы стартаперам — «ищите людей, готовых поставить на карту все» (под теми, кто готов «поставить все», в реальности имеются в виду те, у кого ничего нет).

Весь этот список мероприятий вряд ли продвинет вас в понимании того, почему в обычных компаниях руководитель окружен менеджерами, а в успешных — командой единомышленников. Именно поэтому одни зарабатывают деньги, а другие пишут книги о том, как заработать.

Для того чтобы коллектив стал командой, нужно ощущение, которое возникает во время игры в теннис, или длинной партии в покер, или просмотра любимого сериала. То неуловимое чувство, которое больше годового дохода и важнее карьерного роста. Это увлеченность.

Делом, которым ты занимаешься, нужно болеть. Сходить по нему с ума, быть трудоголиком, прослыть истериком и тираном. И самое главное — заразить этой болезнью еще двоих-троих (лучше пятерых) коллег. Чтобы те, в свою очередь, сначала превратились из коллег в единомышленников, а потом инфицировали каждый еще по десять человек, а те еще… и так далее в какой-то там прогрессии (я слаб в математике).

В этом номере мы собрали семь команд, состоящих из таких единомышленников — от Art Pictures Федора Бондарчука (которой исполнилось 25 лет) до Третьяковской галереи во главе с Зельфирой Трегуловой. Надеюсь, кто-то из них заразит и вас. ≠