Вам кажется, будто я слишком верю в благие намерения, и все это просто оптимистичная болтовня? В этой главе я постараюсь убедить вас в обратном: я абсолютно серьезна. Есть масса свидетельств, что фирмы, ставящие большие цели, не только прекрасно выживают в условиях жесткой конкуренции, но и намного опережают своих более традиционных соперников. Для начала я покажу, как эффективная постановка целей выглядит на практике, и почему такая стратегия заслуживает внимания. Затем отвечу на важный вопрос: почему же этот отличный способ управления не охватил планету, как буря? Наконец, мы посмотрим, почему все больше и больше фирм заявляет о своей приверженности высоким задачам.

Высокие цели на практике

Внедрение структурных инноваций и создание отличных рабочих мест благодаря сочетанию миссии и характера работы очень хорошо видно на примере King Arthur Flour (KAF), старейшего производителя муки в Соединенных Штатах. Бестселлер KAF, пятифунтовый пакет универсальной неотбеленной муки сложно назвать гламурным. Рынок для него сокращается уже много лет: люди все реже занимаются выпечкой и все чаще покупают муку в Интернете, где значение бренда не так велико. Тем не менее, KAF процветающая и даже обожаемая фирма. Для сравнения: у General Mills, лидера рынка, продажи в категории «готовые блюда и выпечка» составляют 3,9 миллиарда долларов, а у KAF всего около ста сорока миллионов долларов. При этом у первой компании около восьмидесяти пяти тысяч лайков на Facebook и три тысячи подписчиков в Instagram, а у второй более миллиона лайков и свыше трехсот семидесяти пяти тысяч подписчиков. Продажи последней ежегодно растут на семь десять процентов, что неслыханно для бытового товара в отрасли возрастом двести лет.

Сверхзадача KAF — укреплять сообщество благодаря выпечке" и три (!) ее генеральных директора очень четко понимают, почему и как это может изменить мир к лучшему.

Кэрен Колберг, глава по бренду и один из директоров компании объясняет:

«Выпечка уникальна тем, что позволяет человеку отключиться от электроники. Как мать троих подростков, я постоянно испытываю желание ощутить связь со своей семьей, вместе провести время. Мы предлагаем людям именно возможность собраться и что-то сделать».

Другой директор, Ральф Карлтон, отвечает за финансы и выражает цель компании так:

«Если не воспринимать выпечку просто как еду, она дарит человеку очень многое: эмоциональную связь, воспоминания об аромате свежего хлеба… В ней есть что-то уникальное и объединяющее. Это нас вдохновляет… Все, что мы делаем, связано с нашими ощущениями от выпечки».

Третий директор и вице-президент по человеческим ресурсам Сюзанн Макдауэлл добавляет: «Печь может каждый. Если исходить из этого, выпечка делает людей равными. Ум, богатство, возраст, все то, что нас разделяет, перестает иметь значение: можно собраться и что-нибудь испечь. Можно проводить время вместе, печь и учиться чему- то друг у друга. Это удивительно хорошо объединяет. Печь можно с родными, коллегами по работе, соседями. Это удивительная возможность укрепить общность, а сообщества нам нужны. Они всегда были, есть и будут важны в нашем мире».

Как и в случае Aetna, горячее одобрение общей цели позволило KAF найти классическую структурную стратегию. Компания перестала воспринимать себя как поставщика муки: она теперь продает ощущения и помогает клиентам стать отличными пекарями. По словам Ральфа:

«Печь сложно и одновременно интересно. Дело в том, что для этого не обойтись без знаний, а часто и вдохновения. Мало кто печет без рецепта или еще какого-нибудь пособия. Когда ты готовишь, достаточно просто взяться: в любом случае получится что-то относительно съедобное. Выпечка реже прощает ошибки, может ничего не выйти. [Поэтому] мы начали размещать в Интернете информацию, и благодаря этой нашей деятельности постепенно стали одним из главных источников знаний и вдохновения для пекарей по всей стране Это ключевой элемент нашей стратегии… мы очень рассчитываем, что будущие поколения пекарей будут выбирать продукцию тех компаний, у которых они больше всего узнали интересного и которым больше всего доверяют. Это будет не потому что я приказал вам купить муку King Arthur, а потому, что у нас отличный рецепт или мы научили вас приемам, которые вы очень цените… [потому что] King Arthur это та компания, которая заботится о людях, заботится о выпечке, заботится о качестве».

Эта стратегия стала возможна благодаря персоналу, который воспринимает ее как причину трудиться не только ради зарплаты, а также имеет полномочия и желание участвовать в деятельности компании. Все это невероятно сложно имитировать. Штаб-квартира KAF в Вермонте стала важной достопримечательностью для туристов. Там есть магазин, где можно посетить мастер-классы и попробовать выпечку разумеется, из продукции KAF. Открыта пекарская школа, куда сотни энтузиастов съезжаются, чтобы поучиться у специалистов King Arthur. Компания публикует в Интернете рецепты и уроки и имеет горячую линию, где клиент может проконсультироваться с людьми, у которых за плечами тысячи часов опыта. Выпечка вдохновляет всех, и все готовы сделать лишний шаг ради успеха компании. Последние финансовые результаты доступны любому сотруднику, и каждый может пройти подготовку, чтобы разобраться в отчетах о доходах.

Компания очень внимательно подходит к подбору людей, а после этого не менее внимательно к ним относится.

Кэрен рассказывает:

«Культура играет большую роль в процессе найма. Когда мы знакомимся с людьми и обсуждаем с ними работу в King Arthur Flour, то объясняем, что это подразумевает участие в делах фирмы, что это подразумевает сотрудничество. Как это выглядит на практике? Я хочу, чтобы люди проявляли себя и ощущали ответственность за свою работу и команду, а также четкое представляли себе, чего от них ожидают. Они не должны стесняться поставить под сомнение то, что поручено им, и то, что делают другие. Чтобы у нас был по‑настоящему конструктивный диалог, они могут спросить: «Куда идет компания? Почему вы решили так поступить? Вы подумали о том-то и том-то?»»

Ральф добавляет:

«В нашей компании люди поступают так, как им говорит совесть. Кэрен любит такой пример: в праздничный сезон спрос зашкаливает, и мы каждый день отправляем в дистрибьюторские центры многие тысячи упаковок. По фирме начинают ползти слухи, что в отделах упаковки и доставки полно работы, и ребятам нужна помощь. И люди приходят и помогают. Они берутся за дело, чтобы протянуть руку, а не потому, что им приказал начальник»

Сюзанн тоже подчеркивает позитивную атмосферу:

«Люди увлечены и гордятся нашей продукцией. Это для них общее дело не так, что ты отдельно, а я сам по себе, что я что-то делаю, а к тебе это не имеет никакого отношения. Наоборот, [твоя работа] сильно на всех влияет. Это замечательно. Мы любим праздники и обожаем печь, и в целом нам очень приятно каждый день ходить на работу».

Конкурентный успех KAF, тем самым, теснейшим образом связан с желанием дать сотрудникам власть. Это не просто воодушевляет и делает работу интересной, но и позволяет компании переплачивать, чтобы желающие могли накопить себе на пенсию. (KAF полностью принадлежит сотрудникам. Это может иметь важные последствия, о которых мы поговорим в следующей главе).

Создать сильное общее чувство смысла в сравнительно небольшой фирме вроде King Arthur Flour это хорошо, но можно ли внедрить тот же принцип в гораздо более крупных организациях? Да, можно. Toyota доказала, что аналогичное чувство творчества и лояльности может возникнуть и в организации ценой миллиард долларов с сотнями тысяч работников.

Toyota — компания, движимая смыслом. После Второй мировой войны японская экономика, равно как и значительная часть инфраструктуры и жилищного фонда страны, лежала в руинах. В 1950 году ВВП Японии составлял меньше половины норвежского или финского при том, что население было примерно в двадцать раз больше. В этих условиях руководство Toyota как и многих других успешных японских фирм того времени поставило перед собой две задачи: создать рабочие места и построить процветающие предприятия, которые будут конкурентоспособны в мировом масштабе (Япония почти не имеет природных ресурсов). Компания была основана в 1937 году, и в 1950 году разрушительный трудовой спор едва не довел ее до банкротства. Отчаянно нуждаясь в деньгах и борясь за выживание, Toyota сумела благодаря глубокой заботе о сообществе перейти от угрозы исчезновения к новому стилю управления, который был на порядок продуктивнее, чем у американских конкурентов, и стал источником рабочих мест.

Когда в 1957 году Toyota открыла первое представительство в Соединенных Штатах, каждую вторую машину там производила General Motors. Ее руководители посмеивались над японским импортом: они были убеждены, что американский потребитель никуда от них не денется. Однако к 1980-м годам американцы влюбились в японскую продукцию. Они жаловались, что американские автомобили шумные, подвержены вибрации, и значительно менее надежны. Toyota сумела сделать намного более качественные машины почти за те же деньги благодаря тому, что по‑другому подошла к системе разработки и производства и совершенно изменила отношения между ключевыми действующими лицами короче говоря, полностью перестроила проектирование и создание продукции.

Работа в General Motors да и почти в любой другой американской компании того периода исторически была основана на строгой функциональности и иерархии. За проектирование и совершенствование сборки всецело отвечало начальство и инженеры-технологи, а сходящие с конвейера транспортные средства проверял отдел качества.

Менеджеры компании прославились убеждением, что «синие воротнички» мало что могут внести в улучшение производства. Рабочие по восемь десять часов в день делалодно и то же например, каждые шестьдесят секунд ввинчивали несколько болтов. Делать что-то выходящее за пределы этой задачи не ожидалось и не приветствовалось.

Между цеховыми рабочими и местным руководством царила открытая неприязнь. В начале девяностых годов один рабочий так вспоминал принятые в те времена порядки:

«Раньше мы боролись за сохранение рабочих мест по‑разному: «Работай помедленнее, спешить некуда». «Не учи соседа своей работе: одного заставят вкалывать за двоих, а второго выгонят». «Время от времени вставляй в станок разводной ключ. Он сломается, вызовут ремонтную бригаду, и можно будет отдохнуть и выпить кофейку. Может быть, даже кого-нибудь наймут, и ты окажешься старшим».

Руководство в долгу не оставалось:

«Эти дурни не знают, что делают. Надо раздавать пинки и искать виновных». … Им нужны были рабочие, которых можно запугать и заставить слушаться. Мысль была простая: «Не хочешь работать по‑моему тебя уволят и поставят того, кто будет подчиняться. За дверью десять кандидатов на твое место».

C поставщиками у General Motors сложились похожие отношения: компания относилась к ним как к расходному материалу, сокращала затраты, стравливала их друг с другом. Toyota показала: работу можно построить совсем иначе. Задачи рабочих конвейера были прописаны еще точнее и подробнее, чем в General Motors: вплоть до указаний какой рукой надо брать болты. Однако сфера ответственности сотрудников была заметно шире. Рабочие проходили основательное обучение и должны были освоить шест; восемь связанных с конвейером функций. Они отвечали за качество транспортного средства, за неустанное улучшение производственного процесса. Все должны были выявлять проблемы и при необходимости тянуть за «андон"сигнальный шнур, имевшийся на каждом рабочем месте, чтобы позвать на помощь и сразу разобраться с ситуацией. При необходимости надо было потянуть за шнур еще раз и остановить весь конвейер. Рабочие активно взаимодействовали в командах по совершенствованию скорости и эффективности сборки, и для этого проходили подготовку по статистическому контролю процессов и экспериментальному проектированию. Руководители и технологи были и в Toyota, однако они были прямо обязаны помогать цеховым рабочим. Все было направлено на непрерывное совершенствование процесса, и отвечали за него именно рабочие на местах. В корпоративной культуре подчеркивалось равенство, и уважение к людям было одной из ключевых ценностей.

С тем же сочетанием глубокого уважения и широкого предоставления полномочий фирма относилась к поставщикам. Их считали партнерами и доверяли им техническую информацию, чтобы в тесном сотрудничестве создавать более качественные автомобили. Компания изменила саму природу работы в автостроении: маркетологов и инженеров поощряли воспринимать друг друга как союзников, а не как противников. Финансовый отдел был призван поддерживать процесс непрерывного совершенствования, а не действовать как безжалостный полицейский на страже итоговых сумм. Сотрудников побуждали служить высшим целям компании, а не собственным узким интересам.

Стратегия оказалась поразительно успешной. В конце 1980-х годов японцам требовалось 1,7 миллиона человеко-часов для разработки машины за четырнадцать тысяч долларов, а их конкурентам в Соединенных Штатах почти вдвое больше. На конвейере General Motors сборка автомобиля занимала в два раза больше времени. К 1990 году рыночная стоимость Toyota также выросла в два раза, и к 2008 году компания уже была крупнейшим автопроизводителем в мире. Иначе говоря, Toyota разрабатывала новые автомобили вдвое быстрее и дешевле американских конкурентов, а для их сборки требовалось вдвое меньше рабочих. Фирмам в США понадобилось почти двадцать лет, чтобы это осознать, хотя об успехе Toyota много писали: вышло как минимум триста книг и более трех тысяч научных статей на эту тему.

Более того, Toyota не уникальна в этом отношении. В любой отрасли самые производительные фирмы в среднем более чем в два раза эффективнее наименее производительных. Недавние исследования, проведенные на основе данных о тысячах организаций по всему миру, подтвердили, что различия почти наверняка связаны с методами корпоративного управления. Высокая приверженность ведет к повышению производительности в самых разных сферах деятельности.

Раз управление на основе смысла не только возможный, но и потенциально мощнейший источник конкурентных преимуществ, почему его не применяют? Почему так много фирм не спешит воспользоваться этими идеями? Согласно Gallop, «активно вовлечено» тридцать четыре процента американских рабочих это высочайший показатель в истории наблюдений а доля «совершенно не вовлеченных» упала до рекордных тринадцати процентов. В то же время более половины сотрудников «не слишком вовлечены» в деятельность своих работодателей: они в целом довольны, но не связаны со своей работой или должностью умственно и эмоционально. Они приходят, делают то, что от них требуется, но, вероятно, уволятся, если получат чуть более выгодное финансовое предложение.

Управление на основе смысла не повсеместно и даже не более популярно потому, что его внедрение само по себе структурная инновация первого порядка. Менеджеры должны совершенно по‑другому посмотреть на себя, своих сотрудников и структуру фирмы. К сожалению, многие из них находятся в плену мировоззрения, которому уже более сотни лет, и рассматривают персонал и методы управления через эту призму. Если мы хотим переосмыслить капитализм, совершенно необходимо разобраться, откуда взялось это мировоззрение, и как его можно изменить.