Как ретейл меняет Россию? Глава из книги «Цивилизация X5» о команде X5 Group

— Предполагалось, что немцы сделают из «Пятерочки» образцовый дискаунтер . но «Пятерочка»-то была «мягким» дискаунтером . Половина магазинов располагалась в столице на высоких арендных ставках . ассортимент составлял четыре с половиной тысячи наименований, — объясняет Игорь Плетнев . На тот момент он был заместителем франка и отвечал за весь куст магазинов в Москве и соседних регионах, то есть примерно за половину бизнеса сети У lidl ассортимент состоял из полутора тысяч позиций . Поэтому «Пятерочку» попытались привести к промежуточному варианту — три тысячи. — Мрос говорил: у нас в lidl три вида молока, зачем нужно больше? — приводит пример Алексей Комаров, который к тому моменту снова вернулся работать в «Пятерочку» и заведовал одним из московских кластеров .

— Это у вас три вида, отвечал я, а у нас есть молоко, которое хранится сутки, а есть — которое пять суток . А есть — которое десять. А еще бывает отборное . а есть еще фермерское.

Немец не поверил, что молоко может быть таким разным, и потребовал устроить слепой тест: разлил молоко в стаканы и попросил комарова ответить, где какое . комаров тест успешно прошел, но начальника все равно не переубедил .

— Мрос стал убивать ассортимент, причем начал с Москвы, — вспоминает Игорь Плетнев. — Я зарубался, кричал, что это вредительство. Конечно, экспериментировать надо, но не на тысяче же магазинов сразу .

— А еще немец начал требовать европейское качество. Например, были у нас в магазине отечественные яблоки, входили в топ-5 продаж . Мрос показывал на них и говорил: видите на яблоке черное пятнышко? Оно больное, его нельзя продавать, — рассказывает Комаров. — А я такие яблоки у бабушки всегда ел . мы этих яблок по два паллета в день в каждом магазине продавали за 30 рублей. А он требовал, чтобы мы начали торговать польскими, которые по 80 рублей. Начальник настоял на своем, отечественные яблоки заменили. Выручка по фруктам и овощам рухнула.

— Единственное хорошее — это то, что он нас научил чистоте и порядку. Грязь просто ненавидел, — вспоминает Комаров. Вот пример. Картошку тогда высыпали в сетки. Однажды Франк подвел Комарова к одной из них и спросил: чувствуете запах? Оказалось, что сверху-то картошка хорошая, потому что постоянно обновляется, а вот внизу — гнилая. Тогда от сеток отказались и стали выкладывать картошку в коробки от бананов.

Еще одна полезная идея экспата — открыть фасады. Напомним, что все «Пятерочки» и «магниты» той поры были обшиты сайдингом и окон не имели. Делалось это для оптимизации торговых площадей, ведь на место закрытого окна можно лишние стеллажи поставить. Теперь логика и философия изменились, в моду вошли прозрачность и открытость. Новая «Пятерочка» очень скоро начнется именно с освобождения окон.

Под Рождество 2012 года Франк уехал в Германию и уже не вернулся. Сеть осталась без гендиректора. Формально «Пятерочку» возглавлял Стефан Дюшарм вплоть до мая 2013 года, когда на его место пришла Ольга Наумова.

— Кстати, после предшествующего периода нам было проще все менять, — считает она. — Не требовалось убирать старое . были полная разруха в объектах, полная разруха в цепочках поставки и полное отсутствие товара . мы начинали как бы с нулевой отметки.

Дама из стали

Свою карьеру Ольга наумова строила в металлургии: в «Северстали», потом на Новолипецком металлургическом комбинате. К 2013 году она возглавляла нефтесервисный дивизион Челябинского трубопрокатного завода.

— Поиск гендиректора для «Пятерочки» был непростой задачей. Это огромная сеть. Сопоставимых конкурентов очень мало, большинство слишком маленькие, — вспоминает Стефан Дюшарм. — В конце концов мы просто решили взять сильного лидера, который имеет опыт управления большой системой, пусть даже в другой отрасли.

Игорь Шехтерман знал Наумову по металлургии, устраивал на одну из прошлых работ. Он ее и предложил в числе прочих кандидатов.

— Понятно было, что «Пятерочка» находилась в тяжелом кризисе и там требовался человек с какими-то антикризисными компетенциями, — объясняет Шехтерман. — Ольга очень сильный кризисный менеджер. Когда царит полная неопределенность, когда нужно бежать, все замыкать на себя и операционно вникать во все детали — она чувствует себя как рыба в воде.

Наумова легко согласилась .

— Это было собеседование наоборот, не я ее, а она меня собеседовала, — вспоминает Стефан. — Мы потом с нею не раз шутили про это.

В компании нового топ-менеджера приняли настороженно.

Ольга Наумова это хорошо чувствовала, когда приезжала из офиса «Пятерочки», расположенного за МКАД, в основной офис компании на Калитниковской.

— У нас же гендерный шовинизм по сей день есть, а тогда еще больше, — рассказывает Ольга Наумова. — Конечно, никто не ожидал, что придет женщина и сделает что-то путное. Плюс в целом был большой кризис кадров, потому что люди не хотели идти к нам. Все готовы приходить туда, где все хорошо, а поднимать то, что упало, — единицы. В общем, косых взглядов Ольга Наумова ничуть не боялась.

А промышленный опыт между тем очень пригодился. Распределительный центр, цепочки товародвижения — это ведь те же производственные процессы, с которыми Ольга была знакома еще с момента работы в металлургии .

— Там было все просто и понятно, особенно в поставках, это как мини-завод. Притом что мне полгода рассказывали, какой это другой бизнес, — вспоминает Наумова.

Процесс возвращения к хорошо забытому старому уже был запущен. Полным ходом шло разделение X5 на отдельные форматы — «Перекресток», «Пятерочка», «карусель» — со всей сопутствующей логистикой.

— Мы сделали такой эксперимент: взяли один склад в Москве, который прежде работал и на «Пятерочку», и на «Перекресток», — рассказывает Стефан Дюшарм. — Раньше они постоянно бодались, кто у кого бананы украл.

Теперь мы просто взяли и полностью его отдали «Пятерочке». В результате сэкономили 20 % времени логистических маршрутов .

— Было в принципе понятно, что делать . Продолжать децентрализацию, разрабатывать новый формат для «Пятерочки», — рассуждает Игорь Шехтерман. — И тут требовался человек, который бы смог это все реализовать. Построить машину, которая могла бы открывать по две с половиной-три тысячи магазинов в год. Наумова стала таким человеком .

Ольга начала собирать команду. На роль директора Департамента маркетинга и поддержки бизнеса она пригласила Полину Киселеву — тоже человека не из ретейла, а из производства минеральной воды. Директором по категорийному менеджменту стал Владимир Сорокин, выходец из «Альфа-Страхования».

— В закупке Х5 работало примерно шестьсот человек. Мне нужно было отобрать двести в «Пятерочку», — вспоминает он. — Я отобрал, но не все пошли со мной. Некоторые сказали: «Владимир, мы много экспериментов видели в х5, возможно и скорее всего это очередной, и понятно, чем он закончится». В основном пошли люди молодые и амбициозные.

Коммерческим директором сети еще до прихода Наумовой стал ветеран «Перекрестка» Виталий Вальков. Он начал собирать своих людей. Инну Соболеву, например, вызвал из декретного отпуска.

— Буквально накануне этого предложения я шла откуда-то с ребенком, зашла в «Пятерочку» купить сок, увидела, насколько грязная там полка, поставила сок на место и пошла в другой магазин, — признается Соболева. — На предложение Виталия я в итоге откликнулась только из-за команды.

Положение с товарами на тот момент было чудовищное. Главным критерием для закупщиков считалась низкая цена. Многие довольно очевидные вещи на полках отсутствовали.

— В категории, за которую я отвечала, не было куриного филе и вообще разделанной курицы. Только целые тушки, потому что это социально значимый товар, — приводит пример Соболева. — Я ходила к операционщикам, предлагала что-то сделать, но они меняться не хотели: план выполняется — и ладно.

Да что там курица — плохо было буквально все .

— «Пятерочка» в тот момент не являлась жестким дискаунтером с точки зрения ассортимента, уровня цен, организации торговых площадей, выкладки товара. Но оставалась таковым с точки зрения покупательского опыта. Внутри было тускло, грязно, проходы между рядами были завалены коробками, потому что продавцы не успевали раскладывать товар. Присутствовал неприятный запах лежалых продук-

тов. Сотрудники выглядели немотивированными, вели себя невежливо и отпугивали этим покупателей, — констатирует Наталья Колупаева. — Находиться там человеку с высокими ожиданиями к сервису было попросту неприятно. Поэтому в «Пятерочку» вынужденно ходили люди, для которых важна каждая сотня рублей.

Стоит ли удивляться, что основной конкурент никакой угрозы со стороны «Пятерочки» не видел.

— Первая встреча с Галицким в 2013 году в Краснодаре меня порадовала тем, что он явно не воспринимал нас всерьез, не видел в нас конкурента. При этом уже тогда было заметно, что он начинал уставать от своего бизнеса, — вспоминает Ольга Наумова.

Кино для гедонистов

— Сначала мы совершенно не собирались делать ребрендинг. Просто хотели изменить весь формат, — рассказывает Наумова. — У нас была гипотеза, что ребрендинг не нужен. Задумывалось, что это будет другой по конструкции, по наполнению и идеологии объект, но тоже с той же монетой на логотипе. Была первая гипотеза перезапустить «Самые близкие низкие цены». Но потом через фокус-группы мы поняли, что потребителям очень важны свежесть и открытость .

Так появился новый логотип. На круглую эмблему «Пятерочки» добавили зеленый листик, превращая ее из монетки в яблоко.

— Почему не пошла идея с «жестким» дискаунтером? Мы смотрели на потребительский профиль, становилось понятно, что люди хотят эмоций; был 2013 год, и покупатели уже нуждались в сервисе и приятных впечатлениях от посещения магазина. Времена, когда вообще нет продуктов, когда надо валом навалить, насытить товаром, чтоб дешево и сердито, — уже прошли. У людей возникло желание получить что-то дополнительное. Делать за разумные деньги покупки, не роняя при этом самооценку, а желательно повышая.

Какими стали покупатели? Внутри «Пятерочки» тогда родился для них специальный термин — «бедные гедонисты». То есть люди по-прежнему небогатые, не клиенты супермаркета, но желающие при посещении магазина себя радовать. Покупать что-

нибудь вкусное, не морщиться от неприятного запаха и не выбирать хорошую картошку из кучи гнилой. Команда Наумовой, пожалуй, первой в ретейле это почувствовала.

Тогда же появились «директора по свежести», над которыми много потешались в социальных сетях. Фактически это было новое название для должности директора магазина. Он получил зеленую жилетку и одним видом своим олицетворял новый курс. Но за этим внешним проявлением стояли новые бизнеспроцессы. Появились, например, системные проверки скоропортящихся продуктов, когда каждый час кто-то их проверяет и лично отвечает за свежесть.

Вторым важным шагом стало открытие фасадов. Все привыкли, что окна магазинов были зарешечены, закрыты плакатами, «Пятерочка» попросту решила открыть окна.

— Нет ничего привлекательнее движущихся картинок, когда живые люди ходят внутри магазина — это лучшая реклама, причем бесплатная, — считает Наумова.

Некоторые сотрудники сети между собой это называли «дать людям кино» . Первую такую реконструкцию магазина сделал Алексей Комаров в московском районе Коньково по адресу Профсоюзная, 128.

— Брендбука у нас не было. Все делалось буквально на пальцах. Наумова многое корректировала, вплоть до того, как лучше плитку на полу укладывать, чтобы она не трескалась от гидравлической тележки с тонной груза, — вспоминает Комаров.

Идея открыть фасады только звучит просто. Надо еще понимать, что товары от прямого солнечного света портятся. Особенно фрукты и овощи, которые так и тянет положить у окон для привлечения покупателей. А где окно, там еще и батарея, источник тепла.

— Поэтому прямо у окон мы ставили низенькие узенькие стеллажики. На них, например, можно положить непродовольственные товары. Уже через проход, то есть через полтора метра — фрукты и овощи. А над ними помещали кондиционер, — рассказывает Полина Киселева.

Во время реконструкции расширяли торговые залы за счет подсобок. В одном старом магазине в центре москвы сумели таким образом увеличить торговую площадь втрое — с трехсот до девятисот квадратных метров.

— Но каждый проект реконструкции надо было защищать, — вспоминает директор макрорегиона «Сибирь» «Пятерочки» Юлия Тюленева, тогда отвечавшая за куст магазинов в центре Москвы. — Приходишь к Ольге Валерьевне просить денег — должен презентовать операционную идею, объяснить, как будешь выходить на окупаемость инвестиций .

Атмосферу в магазинах дополняли новые яркие лампы и профессиональный клининг.

— Отдельная история, как делать магазины чистыми в период слякоти, — рассказывает Полина Киселева. — Возле входа лежат большие такие половички. Так вот, их надо с определенной частотой менять. Кто и с какой частотой это должен делать — уже отдельный бизнес-процесс. Только так можно сохранить в торговом зале приемлемую чистоту в грязное время года .

— Очень важно, чтобы все работало хорошо каждый день. Важно, чтобы все члены команды, в том числе работники офиса, разбирались в бизнес-процессах, чтобы понимать, как их улучшить или изменить, — объясняет Ольга Наумова .

С концепцией «магазина для бедных гедонистов» «Пятерочка» начала активную экспансию в центр столицы. Иногда удавалось повысить оборот торговой точки на 30% и даже на 80%. Естественно, все эти изменения не имели бы никакого смысла, если ничего не сделать с ассортиментом . и коммерческая дирекция получила небывалые полномочия .

— Раньше поставщик предлагал товар и цену. А я соглашалась или нет. Теперь я его корректировала. Например, говорила: это хорошая позиция, но тут нужно уменьшить вес, так как средняя семья состоит из трех человек, и для них это слишком большая упаковка, — рассказывает Инна Соболева. Нужно было менять и внешний вид товара . вся птица тогда поступала примерно одинаковая: на желтой подложке, обмотанная пленкой.

— Была фирма «Индилайт», поставлявшая индейку. Я специально встретилась с собственником и предложила переоформить упаковку в салатовом цвете. Ведь индейка — это здоровое питание, — говорит Соболева. — А еще сказала: давайте вы пойдете на тв, будете рассказывать, что индейка — это очень полезно. Был 2014 год . Собственник очень удивился. Еще никогда ни одна сеть ему ничего подобного не предлагала. Но потом последовал совету. Поставщики вообще пребывали от нового курса в легком шоке. Закупщики «Пятерочки» встречались с их директорами и собственниками, чтобы объяснить новую политику компании.

Мясо в «Пятерочке» до этого момента было только мороженое. Инна начала закупать и внедрять охлажденное. Магазины сопротивлялись — продукт скоропортящийся, потери будут расти. Тогда инна предложила на все нераспроданное давать скидку 40% по пятницам, субботам и воскресеньям. А чтобы уменьшить списания, пробовали разную упаковку, например газовую .

В «Пятерочках» появилась даже охлажденная говядина. Естественно, не самые премиальные отрубы: мясо для запекания, суповые наборы, оссобуко.

— Сама я начала покупать в «Пятерочке» где-то в 2014–2015 году, когда во всех категориях появились эксклюзивные товары: розовый импортный шоколад, вино, которое было только у нас, — рассказывает Инна Соболева. — В 2016 году мы даже заметили по картам лояльности отток к нам покупателей «Перекрестка».

Естественно, все эти изыски поступали далеко не в каждую «Пятерочку». Внутри сети тогда выделяли четыре формата магазинов, но даже объекты одного формата могли довольно сильно отличаться .

— Рабочие районы северо-востока Москвы, где дорогой коньяк не нужен. Предпочтение лучше отдать горячительным напиткам в чекушках. А вот в центре коньяк, который вдвое дороже, точно будет востребован, — приводит пример Юлия Тюленева. — Именно поэтому ассортимент магазинов одного и того же формата мог отличаться на 10–20 %.