Истории|Редкие профессии

Почему договориться с террористами бывает проще, чем с бизнесменами

Профессиональный переговорщик Моти Кристал рассказывает о специфике нервной работы. Записала Светлана Рейтер. Фотограф Али Ричардс (Ali Richards).

Когда я учился на юридическом факультете, то узнал, что один из моих профессоров принимал участие в переговорах с палестинцами. Я помню, что подошел к нему после одной из лекций и сказал: «Мистер Рубинштейн, разрешите мне носить за вами ваш портфель». Он ответил: «Очень мило с вашей стороны, но, молодой человек, может быть, вы все-таки продолжите учебу? А потом, если получится, приходите на практику в министерство безопасности». И, с божьей помощью, как только я пришел стажироваться в министерство, туда на один из важных постов назначили моего профессора, Рубинштейна. Так я попал на свои первые настоящие переговоры — с Иорданией.


С 1994 по 2001 год я работал переговорщиком в офисе премьер-министра Израиля. Условия были близкие к военным. Ты можешь спокойно разговаривать с иорданцами — с ними нет конфликта, и переговоры с ними напоминают заключение бизнес-сделки. Да, часть тамошних жителей — коренные арабы, а часть — палестинцы, но при этом у вас совершенно деловые отношения, поскольку такими уж их сделали Ицхак Рабин и король Хусейн. Так что в этом случае вы общаетесь с коллегами — ну да, коллегами-арабами. Другое дело — Палестинская автономия. Когда участвуешь в переговорах такого рода, кажется, что земля горит под ногами.


Вы договариваетесь встретиться с палестинцами в Иерусалиме в полдень. И до 14:00 вы сидите в абсолютно пустой комнате, потому что никаких палестинцев просто нет. Естественно, вы нервничаете, начинаете думать: «Опоздание — это что, такая хитрая арабская тактика? Или им просто чуждо чувство пунктуальности?» Тут дверь открывается, входят палестинцы и с вызовом говорят: «Знаете, почему мы опоздали? Потому что нас унизили чудовищным шмоном на вашем КПП». И ты, конечно, ощущаешь довольно сильное чувство вины, что мешает тебе держаться с контрагентами на равных. Думаю, мы не смогли договориться с палестинцами по одной причине: мы все время пытались показать друг другу, кто сильнее. А двусторонняя демонстрация силы крайне редко приводит к успеху.


Ицхак Рабин был одним из немногих премьеров Изра­иля, которому удалось совершить прорыв в арабо-израильском конфликте. В 1993 году он признал Организацию освобождения Палестины и дал палестинцам статус ограниченной автономии. Рабин говорил: «У нас нет другого выхода, кроме как с ними договариваться». И это его решение было крайне дальновидным и стратегически правильным: с точки зрения кратковременной перспективы оно ничего не меняло, но с точки зрения перспективы долгосрочной меняло, и еще как. Своим признанием Рабин фактически сделал Палестине предложение о партнерстве, к тому же ему удалось договориться о мире с Сирией. Рабин был мудрым и доброжелательным политиком, который был настроен на то, чтобы договариваться. Он не использовал переговоры в качестве прикрытия, чтобы навязать свою идеологию, как это делали многие политики в том же Израиле и Палестине. Убийство Рабина — один из самых печальных моментов в моей жизни.


Вторым таким дальновидным премьером стал Эхуд Барак: да, его команда не добилась успехов в переговорах в Кэмп-Дэвиде, зато Барак нанес на карту переговоров новую точку — Иерусалим. И люди поняли, что с нами можно разговаривать.


Сейчас Барак Обама призывает Израиль вернуться к границам 1967 года. Знаете, что я вам скажу? Он потерпит неудачу. У него нет четкой позиции, а переговорщику без нее нельзя. Знаете, как у нас заведено? Если хочешь стрелять — стреляй. Если хочешь влезть в переговоры — влезай. Сажай стороны за стол переговоров, грози им то кнутом, то пряником, но не делай провокационных заявлений, которые только усиливают давление. А если у тебя нет четкой стратегии, лучше молчи — разговорами делу не поможешь.


В моей практике было всякое, и да, я вел переговоры с террористами тоже. Во время блокады церкви Рождества в Вифлееме весной 2002 года внутри было 250 палестинцев, активистов ХАМАСа, которые угрожали взорвать себя. Израиль столкнулся со страшной проблемой: с одной стороны, нашим военным нельзя было войти в церковь, а с другой — нельзя было допустить, чтобы террористы чувствовали себя в полной безопасности. Мы вели телефонные переговоры с террористами в течение сорока дней, мы помнили, что в любой момент церковь может взлететь на воздух, и мы добились соглашений, которые спасли церковь и были приемлемы как для израильской, так и для палестинской стороны. Я помню, что обстановка была крайне тревожной: в радиусе нескольких километров от церкви взорвали две машины. Да, мы выпустили часть палестинских преступников из израильских тюрем, но эта сделка предотвратила войну.


Грамотные переговоры могут спасти ситуацию. Смотрите: когда в России случился теракт на спектакле «Норд-Ост», ваше правительство применило силовые методы, и число жертв среди заложников было огромным. Двумя годами позже, в Беслане, в результате переговоров (генерала Аушева) было спасено 26 женщин и детей. А затем, простите, все пошло наперекосяк, потому что переговоры прекратились. Но даже здесь, в России, стране с развитой культурой силы, люди начинают понимать, что переговоры — важная штука. И ваше правительство, мне кажется, должно определить для себя, хочет ли оно изменить ситуацию на Северном Кавказе. Если да, то нужно действовать не только стрельбой, но и дипломатией. Необходимо совмещать силу языка с языком силы.

Чтобы переговоры были эффективными, надо четко понимать, пойдут ли террористы на сделку или нет. А для этого нужно определить, имеем ли мы дело с инструментальным или с экспрессивным терактом. Грубо говоря, захватили ли террористы заложников для того, чтобы заставить выпустить нескольких заключенных из тюрьмы, или им нужно произвести впечатление на окружающих?


Если террористы готовы пойти на сделку, твоя задача, помимо переговоров, еще и в том, чтобы предотвратить стрельбу. Одной рукой ты держишь телефон, а другой показываешь военным, чтобы они ни в коем случае не открывали огонь. В 2003 году я вел переговоры с террористами, захватившими израильского таксиста и державшими его на Западном берегу реки Иордан. Они хотели, чтобы из тюрем освободили нескольких палестинцев. Когда я проверил список заключенных, стало понятно, что это не очень важные птицы. Обычные люди, родственники захватчиков. После этого мы продолжили переговоры, которые в общей сложности длились два дня. В итоге, когда захватчики пошли на уступки и двинулись нам навстречу в надежде забрать своих товарищей из тюрьмы, была проведена операция, в ходе которой таксист был освобожден, а террористы — обезврежены.


Классический пример экспрессивного теракта — захват заложников в представительстве еврейского движения «Хабад» в Бомбее. Тем террористам не нужно было спасать своих товарищей из тюрем. Они хотели, что называется, продлить свое присутствие в прессе и обозначить свою власть. И в этом случае переговорщику стоит сказать отряду, который стоит с ружьями наперевес за его спиной: «Так, на сделку эти люди не пойдут. Штурмуйте». В этой ситуации времени на переговоры у тебя крайне мало, и единственное, что ты можешь сделать, — психологически влиять на террористов, пока твои товарищи готовятся ворваться в здание. Психология, как правило, сводится к одному вопросу: «Почему?» То есть террорист говорит: «Нет». Ты спрашиваешь: «Почему?» Он отвечает: «Потому что не могу!» Ты продолжаешь: «Почему не можешь?» Твоя задача в том, чтобы внимательно слушать и задавать правильные вопросы. Как правило, люди хотят, чтобы их услышали. И все.


Российское правительство считает, что вести переговоры с террористами неправильно. Им кажется, что это будет свидетельством слабости России. Причины этой абсолютно ошибочной позиции в том, что российские политики путают процесс переговоров с заключением сделки. Ты ведешь переговоры с террористами не для того, чтобы с ними сторговаться. Ты ведешь их для того, чтобы узнать сильные и слабые стороны противника, понять его мотивы, собрать о нем данные или вбросить информацию.


Переговоры — это не идеология и не политика. Переговоры — это технология, которая позволяет тебе соблюдать собственные интересы. В конце концов, почему бы России не выработать стратегию переговоров для республик Кавказа? У вас же есть отработанная технология для общения с Грузией или Украиной: запретить поставки вина и минеральной воды, перекрыть газ и получить то, что хочется. Это типичные инструменты, используемые сильной стороной.


Мне известно, что Чечня — полностью дотационная республика, но вы не можете купить национальную гордость никакими деньгами. Россия выделяет огромный бюджет Чеченской Республике по одной причине — вам кажется, что таким нехитрым способом вы решаете межнациональный конфликт и обеспечиваете собственное спокойствие. Это распространенная в переговорах техника: не допуская эскалации конфликта, пытаться его пригасить. По такому же пути идет государство Израиль, которое пытается снизить остроту арабо-израильского конфликта путем выделения дотаций палестинцам, предоставляя им возможность для товарного импорта и экспорта, обеспечивая их топливом, водой и электричеством. А теперь смотрите сами, кто сильнее — Чечня и Палестина или Израиль и Россия? При всей кажущейся силе двух последних стран я бы сказал, что Чечня и Палестина нисколько их не слабее. Во-первых, и палестинцам, и чеченцам нечего терять. Во-вторых, они могут полностью рассчитывать на две большие страны, которые от них, в некотором роде, зависят.


Честно сказать, я не знаю, что тяжелее: договариваться о мире с террористами или о партнерстве с деловыми людьми, которые намерены поглотить твою компанию, а тебя самого — уничтожить. Я создал компанию под названием NEST (Negotiation strategies) Consulting, и вот уже несколько лет занимаюсь бизнес-переговорами. Например, я помогал израильской фармацевтической компании, имя которой я по определенным причинам открывать не хочу, получить долгосрочный контракт от правительства Израиля. Люди в этой компании не умели вести переговоры, мало того — ими руководил человек из русских израильтян, привыкший действовать силовыми методами. На самом деле тактика деловых переговоров ровно такая же, как в общении с террористами: мне нужно было понять мотивацию правительства Израиля, затем выстроить персональные отношения между правительством и моим клиентом. Как я их строил? Посредник договаривался о встрече в правительстве, а я говорил своему клиенту, кого на эту встречу послать. Как правило, женщины договариваются о сделках гораздо лучше мужчин. Идти на деловые переговоры без женщины — это как идти в бой без артиллерии или играть джаз без трубы. Женщины обычно шире смотрят на вещи и лучше оценивают перспективу. Вот и тут переговоры с правительством вела женщина, они длились восемь месяцев, но в итоге был подписан контракт на общую сумму в 200 миллионов шекелей ($58 млн. — Esquire).

Одну из основных техник, которые мы используем в переговорах, можно условно назвать power and perception — «сила и восприятие». Суть ее в следующем: та сторона, которая с виду кажется наиболее сильной, совершенно необязательно таковой является. У так называемой слабой стороны могут оказаться свои сильные стороны, нивелирующие ее невыгодное, на первый взгляд, положение. Так называемая «сила слабости». Когда дело доходит до переговоров, люди обычно считают, что сила на стороне тех, у кого есть деньги. И это типичный пример стандартного, стереотипного и неверного мышления. Пример: допустим, корпорация Microsoft хочет приобрести небольшую контору, специализирующуюся на программном обеспечении. С одной стороны, Microsoft выглядит сильной и уверенной организацией, но с другой — им непременно нужно приобрести небольшую компанию. Они боятся конкуренции, а значит, опасаются, что в перспективе эта контора может уложить их на обе лопатки. Юноша, ведущий переговоры от лица программистов, априорно считает себя слабой стороной, что в корне неправильно, потому что все козыри у него на руках. Ему совершенно необязательно соглашаться на первое предложение Microsoft, он может подождать, он может, в конце концов, получить больший гешефт от конкурентов Microsoft, и так далее.


Самая сложная часть переговорного процесса — это измерение силы обеих сторон. А измерить ее можно путем альтернативного анализа. То есть перед началом переговоров представителям «слабой» стороны надо сесть и подумать: «Так, кому еще мы нужны? Есть ли у нас альтернатива?» Как правило, перед проведением переговоров мы проводим собственное расследование, которое может длиться несколько месяцев. А иногда, если мы понимаем, что у представляемой нами «слабой» стороны недостаточно вариантов, то рекомендуем старый добрый блеф. Это всегда срабатывает.


Одной российской компании я помогал в переговорах с итальянским поставщиком оборудования для производства пластика. Между сторонами возник конфликт, типичный для представителей разных культур, — у них был слишком разный темперамент. Итальянцы не видели ничего ужасного в том, что сроки поставок срываются: domani, domani («завтра, завтра». — Esquire), что же в этом дурного?! А русские, как люди более пунктуальные, были в бешенстве. При этом их еще не устраивала производительность оборудования, которая оказалась ниже, чем они рассчитывали. Они написали письмо, в котором просили совета, как им исправить загвоздку. И если бы это письмо отправили до того, как я его прочитал, эмоциональные итальянцы немедля бы решили, что их изощренно обвиняют во всех смертных грехах. В этих случаях вам нужно объяснять сторонам: их неурядицы вызваны тем, что они просто не могут понять друг друга.


Большинство проблем в деловых переговорах происходит просто потому, что люди не могут понять друг друга. Многим не нравится то, что русские превыше всего ставят силу, а, например, испанцы живут в своем собственном, расслабленном темпе. Правило «время — деньги» работает только на Западе. Во всем остальном мире оно не работает: в Японии, например, деньги — это личные отношения между партнерами. В некоторых странах общепринятые техники переговоров вообще неприемлемы. Например, популярная стратегия «соглашайтесь — или проваливайте» — бизнесмены из Китая, Индии и средиземноморских стран никогда не согласятся на сделку в стиле «take it, or leave it», если вы лишите их возможности поторговаться, они просто-напросто умрут.


Для большей эффективности вам стоит показать не столько то, что люди приобретут, благодаря партнерству с вами, но что они потеряют, если этого партнерства не будет. Это моя любимая стратегия. Ко мне приходят клиенты и говорят: «Моти, ваши услуги крайне недешевы, а ваши конкуренты обещают обстряпать дело за полцены». Я с улыбкой отвечаю: «Вперед, обращайтесь к моим конкурентам, но только помните, что в следующий раз, когда вы придете ко мне, я назову вам цену на 50% больше». И это, как правило, работает.


Бывает, что не работает ничего — так я вел переговоры между израильской фабрикой и кибуцем. Моим клиентом был кибуц, с которым фабрика хотела разорвать отношения. Мы почти достигли прекрасного компромисса — перемирия с перспективой дальнейшего партнерства, но адвокат, представлявший кибуц, сказал, что если его клиент обратится в суд, то получит большую компенсацию. И для меня этот случай — гораздо большее профессиональное разочарование, чем все неудачи в области израильско-палестинских отношений.